Yahoo Finance: Эволюция великих инвесторов

Точнее “Момент эволюции или смерти великих инвесторов” называлась статься опубликована на Yahoo Finance. Но лично я уверен, что это эволюция.

На ежегодном собрании Berkshire Hathaway в Омахе в этом году Уоррен Баффет, перед примерно 40 000 акционеров и почитателей намекнул, что мы должны познакомиться с новой реальностью: мир меняется, и те высокотехнологичные компании, которые высоко ценили инвесторы, оказались чрезвычайно ценными.

«Сегодня четыре крупнейшие компании по рыночной стоимости не нуждаются в каких-либо чистых материальных активах», – сказал Баффет. «Они не похожи на AT & T, GM или Exxon Mobil, что требуют большого количества капитала для получения прибыли. Мы стали легкой экономикой.

Также Баффет сказал, что его компания ошиблась не покупая Google. Он также обсудил свою позицию в Apple, которую он начал покупать в начале 2016 года. Приблизительно в 50 миллиардов долларов эта доля Apple самая большая часть в холдинге Баффета.

Вообщем, инвесторам нужно адаптироваться к таким изменениям. екоторые стоимостные управляющие выделяют такие компании как Amazon и Alphabet среди своих лучших холдингов. Тот факт, что эти акции рыно часто оцениивает достаточно высоко для ценностных инвесторов, их не удержал их, потому что будущее компаний настолько яркое, что они того стоят.

Все инвесторы с ценными бумагами продолжают соглашаться с тем, что цена является важной составляющей стоимости – вот почему мы называемся ценными инвесторами. Сейчас происходит дискуссия о том, каковы движущие силы стоимости, – что составляет ценность в экономике XXI века, – и что будет стимулировать экономику и рынок вперед в следующем поколении.

Ценностные инвесторы – означает, что мы охотимся за ценностью, и наше внимание к цене в отношении стоимости бизнеса отличает нас от других инвесторов.

Отцом инвестирования в ценности был Бен Грэхем, который изобрел его примерно 100 лет назад, когда 100% компонентов промышленного индекса Dow Jones были именно такими промышленниками.  Тяжелые активы были причиной успеха таких компаний, как Anaconda Copper и National Lead. Потребительский маркетинг был в зачаточном состоянии.

Годом ранее Грэм окончил в своем классе из Колумбийского университета с таким талантливым интеллектом, что ему предлагали преподавать позиции в трех отделах: философии, математике и английском. Познав нищету в раннем возрасте, Грэм выбрал карьеру в сфере финансов. На рынке тех дней преобладали интриганы и спекулянты; биржевые операторы вызвали панику 1907 года, которая уничтожила сбережения овдовевшей матери Грэма. Грэм ненавидел такие спекуляции.

Руководствуясь своим академическим темпераментом и практической необходимостью, Грэм приступил к поиску предсказуемого, систематического способа заработать деньги в акциях. Для ответа он обратился к корпоративной финансовой отчетности и материальным активам, представленным в ней. Грэхем видел, что, хотя акции в краткосрочной перспективе ходили вверх и вниз в соответствии с капризами рынка, материальные активы компании – ее кузницы и ее литейные производства и инвентарь, имели прочную, познаваемую ценность. Грэм начал вычислять это значение точным, математическим способом. Он задал себе вопрос: что будет стоить компания, если она будет ликвидировать свои активы и погашать обязательства? Иногда ликвидация на самом деле происходила; в других случаях это было бы теоретическое упражнение, которое давало Грэму то, что он назвал «пределом безопасности».

Вычислив значение, а затем сопоставив его с ценой, Грэхем обнаружил, что так он может понимать рынки. Таким образом, появился анализ безопасности и, вместе с тем, инвестиции в ценность.

С самого начала инвестирование в ценность было сосредоточено на количественных и ощутимых аспектах бизнеса. Грэм был интеллектуалом, который жил в абстракциях; он не хотел знать о продуктах, которые производили компании. Уолтер Шлосс, аналитик Грэма, который позже стал легендарным инвестором в стоимость, однажды разгромил Грэма на Haloid, которому принадлежали права на перспективную технологию, которая в один прекрасный день станет Xerox-машиной. Грем тогда сказал ей «нет». «Уолтер, – сказал он, – это просто недостаточно дешево».

Одним из помощников Грэма был молодой человек из Омахи, который родился во времена великой депрессии, но достиг совершеннолетия во время большой, оптимистической послевоенной экспансии Америки. Будучи подростком, Уоррен Баффет попытался понять фондовый рынок, изучив графики и другие технические индикаторы; когда он наткнулся на писания Грэма, он сказал, что чувствовал себя «как Пол по дороге в Дамаск». Баффет отправился на восток в бизнес-школу, чтобы учиться у Грэма, который к тому времени преподавал в Колумбии, и он какое-то время работал на Грэма после окончания школы. Однако Баффет вскоре покинул Нью-Йорк и вернулся в свой любимый родной город.

Обследовав экономику середины 1950-х годов своим собственным партнерством, Баффет увидел, что она сильно отличается от той, с которой столкнулся в молодости Грэм. В то время как промышленный средний индекс Dow Jones по-прежнему доминировал, в нем также были Procter & Gamble , Sears Roebuck и General Foods. Эти компании были принципиально отличны от промышленной компании: основной движущей силой их стоимости бизнеса были не твердые активы. Скорее, ценность имела отношение потребителя к брендам компании – с лояльностью и знакомством, которое ощущали клиенты для мыла слоновой кости и желатина Желе-О. Эти эмоциональные связи, поощряемые и укрепленные массовым маркетингом, позволили компаниям взимать высокие цены за относительно мирские товары.

Большим стимулом для таких предприятий стал рост национального телевидения, которое исходило и усиливало культуру гомогенности. Рыночные бренды использовали масштаб в совершенно другом, но не менее эффективном способе, чем производственные компании. Бренд пива, шампуня или колы с доминирующей долей может наводнить три крупные телевизионные сети большей рекламой, чем их конкуренция, но все же тратит меньше, чем конкуренция, в процентах от абсолютных долларов продаж. Это создало добродетельный круг для доминирующих брендов и порочный круг для тех, кто менее удачлив. Сильные бренды, такие как Budweiser, ставили еще сильнее, а сильные региональные бренды медленно, но верно засохли.

Value 3.0: Правила движения.

Даже в экономике, трансформированной технологией, применяются многие принципы инвестиционного инвестирования Уоррена Баффета. Здесь, некоторые из правил, что можно, а что нельзя.

Можно

  • Всегда ищите бизнес с четким конкурентным преимуществом. Если вы не можете объяснить своему супругу, что делает компанию долгосрочным денежным банкоматом, возможно, она такой не является. У Amazon есть удушение электронной коммерции; Google владеет поисковиком.  Что делает компанию способной зарабатывать сверхприбыль над следующим поколением?
  • Попытайтесь найти компании с небольшой долей рынка, огромным потребительским спросом и большим конкурентным преимуществом. Это был рецепт Уоррена Баффета для успеха с Geico, когда-то крошечным авто страховщиком, который продавался непосредственно потребителям, а не комиссиям агентов по оплате.

Нельзя

  • Как сказал Баффет, никогда не путайте растущую отрасль с прибыльной.
  • Избегайте предприятий, чьи лучшие дни стоят за ними. Это справедливо даже в том случае, если вы платите дешевую цену относительно текущей прибыли или балансовой стоимости, потому что, в конечном счете, снижающееся качество бизнеса ударит по цене.

С помощью своего партнера Чарли Мунгера Баффет изучил и пришел к пониманию этой экосистемы, потому что это и было экосистемой, хотя в то время не было такого термина. В течение следующих нескольких десятилетий он и Мунгер занимались серией прибыльных инвестиций в фирменные компании и телевизионные сети и рекламные агентства, которые были им доступны. В то время как вложенные принципы Грэма оставались основными столбами его торговли, Баффет понимал, что большие деньги лежат где-то в другом месте. Как он писал в 1967 году: «Хотя я считаю себя главным образом в количественным аналитиком, действительно сенсационные идеи, которые у меня были на протяжении многих лет, были сильно перевешены в сторону качественной стороны, где у меня было понимание высокой вероятности. Вот почему кассовый аппарат так активно стучал.

Так родилось то, что Крис Бегг, генеральный директор Essex, штат Массачусетс, управляющий деньгами East Coast Asset Management, назвал Value 2.0: найти превосходный бизнес и заплатить за него разумную цену. Предел безопасности заключается не в материальных активах, а в устойчивости самого бизнеса. Ключом к этому было «понимание высокой вероятности», что компания была настолько доминирующей, ее будущее настолько стабильно, что многократная выплата с точки зрения текущих доходов не только удерживалась, но, возможно, также расширялась. Революционное в то время понимание для Баффетту было просто математикой: чем больше гарантирована прибыль в будущем, тем выше цена, которую вы могли бы заплатить сегодня.

Это объясняет, почему на протяжении десятилетий Баффет избегал технологический компаний. Конечно, был рост технологий, но было мало уверенности. Вещи слишком быстро изменились; каждый бум сопровождался кризисом. Кто мог найти понимание с высокой вероятностью? «Я знаю столько же о полупроводниках или интегральных схемах, как и о спаривающих привычках chrzaszcz», – писал Баффет в 1967 году, имея в виду неясного польского жука. Спустя тридцать лет, написав другу, который рекомендовал, чтобы он посмотрел на Microsoft, Баффет сказал, что, хотя оказалось, что у компании была длинная взлетно-посадочная полоса защищенного роста, «калибровка, составляет ли моя уверенность 80% или 55% … для 20-летнего бега была бы безумием».

Теперь, однако, Apple – крупнейшая инвестиция Баффета. Действительно, это более чем в два раза превышает стоимость его второй по величине позиции, старомодного «Bank of America» .

Почему? Не потому, что Баффет изменился. Мир другой.

И совершенно внезапно: десять лет назад четырьмя компаниями в мире по рыночной капитализации были Exxon Mobil, PetroChina, General Electric и «Газпром» – три энергетические компании и промышленный конгломерат. Теперь они все «технические» – «Apple», «Amazon», «Microsoft» и «Alphabet» – но не такие технические, как полупроводники и интегральные схемы. Фактически эти предприятия имеют гораздо больше общего с долговременными, доминирующими потребительскими франшизами послевоенного периода. Их продукты и услуги вплетены в повседневную ткань жизней миллиардов людей. Благодаря ежедневному использованию и доброй, старомодной человеческой привычке, это переплетение будет только углубляться с течением времени.

Объясняя свои инвестиции в Apple в CNBC, Баффет вспоминал о создании такой связи, когда брал своих правнуков и их друзей к «Молочной королеве»; они были настолько погружены в свои iPhone’ы, что было трудно узнать, какое мороженое они хотели.

«Я не был в Apple, потому что это был технический запас, – сказал Баффет на ежегодном собрании этого года. «Я вошел в Apple, из-за … ценности их экосистемы и то, насколько постоянна эта экосистема».

Если послевоенная эра была о потребительских брендах, оперирующих в масштабе, в начале XXI века речь идет о том, что мы можем назвать цифровыми платформами. Как и брендированные предприятия, у них есть постоянство и вероятность, которые приносят хорошую долгосрочную инвестиционную стоимость. Инновационный ученый Карлота Перес писал о том, как по крайней мере пять раз в западной цивилизации, новые технологии разразились, пережили спекулятивное безумие, а затем разорились, только чтобы успокоиться после встряски в долгий, затяжной период стабильности. У нас было высокотехнологичное извержение, у нас был бум доткомов, и у нас был кризис. Теперь мы находимся в том, что Джонатан Хаскель и Стиан Уэстлейк, авторы « Капитализма без капитала» , называют стадией «постельных принадлежностей».

В отличие от фирменных компаний, цифровые предприятия часто выигрывают от сетевых эффектов: тенденции потребителей стандартизоваться на единой платформе, что усиливает как потребительские предпочтения, так и ценность платформы. Из-за этого рыночные доли этих компаний-платформ затмевают интересы гигантов потребительских товаров; Такие программные компании, как эти, часто характеризуются динамикой «победитель забирает все». Объедините это с тем фактом, что они не требуют почти никакого капитала для роста, и у вас есть Value 3.0-бизнес-модели, которые являются радикально новыми и чрезвычайно ценными.

«Раньше вам понадобился бы огромный капитал для достижения глобального масштаба, – говорит Нигрен из Oakmark, чья спмая высокая позиция в его Oakmark Fund – это Alphabet, – но эти компании сделали это, написав код и нажав «отправить». ‘ »

Как и их фирменные предшественники, компании платформ мудро реинвестируют свои огромные потоки прибыли не только в их основной бизнес, но и совершенно новые платформы. Возьмите Alphabet, которым мой фонд также владеет: он начался с поисковика, классического двустороннего рынка, в котором потребители, ищущие товары и услуги, спарены с рекламодателями, которые хотят их достичь. Google получил раннее преимущество благодаря превосходному алгоритму поиска; со словом «google», который теперь обычно используется в качестве глагола, он управляет 95% всего мобильного поиска. Google улучшает свой алгоритм два раза в день, чтобы сохранить свое превосходство в поиске; Между тем, денежный поток от этой платформы без активов настолько богат, что родитель может позволить себе тратить 20 миллиардов долларов в год на исследования и разработки. Это больше, чем годовой доход Coca-Cola иAmerican Express вместе взятых. Это касается не только основной франшизы, но и зарождающихся платформ, таких как YouTube (пользовательский видеоконтент), Android (операционные системы для смартфонов) и Waymo (без водителя). Ни один из этих предприятий не зарабатывает много сейчас, но вскоре они могут это сделать, и они полностью финансируются поисковой платформой Google. Неудивительно, что основатель Amazon Джефф Безос однажды сказал коллеге: «Относитесь к Google, как к горе. Вы можете подняться на гору, но вы не можете ее переместить.

Между тем, Безос построил одну или две горы. Являясь первым крупным двигателем электронной коммерции, он создал сеть складов и логистических возможностей, которые теперь позволяют ему доставлять пакеты более чем 100 миллионам простых клиентов за два дня или меньше. Он также решил реинвестировать прибыль Amazon обратно в бизнес в различных формах: более низкие цены для клиентов, вспомогательные услуги, такие как Prime Video, и совершенно новые отрасли, такие как Amazon Web Services, которые обеспечивают аутсорсинг, важную вычислительную «сантехнику» для следующего поколения цифровых стартапов. В своем основном розничном бизнесе Amazon по-прежнему занимает примерно 5% доли розничной торговли в США, несмотря на то, что на ней работает более 20 лет. Акции Amazon могут быть переоценены сегодня, но с его двойным рвом огромной лояльности клиентов и недорогим статусом поставщика, нет никаких срмнений, это ценно.

Поскольку эти компании-платформы создают миллиарды по стоимости, они одновременно подрывают послевоенную экосистему, которую Баффет понял и выиграл. В настоящее время все сектора экономики подвержены риску, и инвесторам полезно не только рассматривать Value 3.0 в перспективе, но и подумать о том, что может быть уязвимым в портфелях Value 2.0.

Некоторые из этих рисков очевидны, как те что стоят перед розничной торговлей. То, что можно назвать «Медиа-отраслю», медленно, но верно отмирает. Еще 20 лет назад крупные бренды могли использовать сетевое телевидение для охвата миллионов американцев, которые настроились одновременно на просмотр таких шоу, как Friends and Home Improvement. Затем появились специализированные кабельные сети, которые превратились в узковещательные передачи. Теперь Google и Facebook могут ориентировать рекламу на одного человека, а это означает, что в течение чуть более одного поколения мы перешли от трансляции до моно-кастинга.

В результате сетевые эффекты телевизионной экосистемы почти похоронены. Последствия опасны не только для устаревших медиа-компаний, но и для всех брендов, которые процветали в медиа-пространстве нем. Например, детские продукты Johnson & Johnson, в том числе его знаковый шампунь No More Tears, потеряли более 10 баллов на рынке за последние пять лет – удивительно резкий сдвиг в такой категории. Между тем, Amazon и другие интернет-магазины внедрили прозрачность цен и более легкий выбор. Американцы также становятся более сознательными в отношении здоровья и более ориентированы на местность, тенденции, которые способствуют развитию нишевых брендов. Даже пиво «Narragansett» возвращается.

Но некоторые риторики перестарались с цифровым риском. Криптовалюта заменит банковскую систему? Скорее всего, нет. Медвежий призыв Дэвида Эйнхорна к Tesla и Netflix может быть вполне оправдан; не потому, что акции дороги, а потому, что они сталкиваются с растущей конкуренцией. И для всей шумихи об автономных транспортных средствах, они не настолько близко пока. Но многое может измениться через полсекунды. Если вы посмотрите «Парад пасхального дня, Нью-Йорк 1900», а затем «Парад пасхального дня, Нью-Йорк 1913» и рассмотрите фотографии, вы увидите, что у первого есть почти 100% конных экипажей, а последний имеет почти 100% безлошадных вагонов, то есть автомобилей. И когда прибывают автомобили без водителя, что происходит с автомобильной отраслью? А отраслью автострахования?

Долгосрочные инвесторы должны думать о таких изменениях и им необходимо позиционировать свои портфели в соответствии с ними, а не против них.

Отрасли промышленности, чтобы наблюдать или избегать?

Некоторые отрасли промышленности особенно хорошо подходят для инвестирования по принципам «Value 3.0»

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ

Технология платформы. Трудно понять, как дочерняя компания Google Alphabet потеряет 95% доли рынка в мобильном поиске. Реклама в Интернете составляет всего 30% от общемировых расходов на маркетинг, поэтому у Google есть место для роста. Аналогично, Amazon имеет только 5% -ную долю розничных расходов в США; благодаря своей сети складов и безграничному клиентскому интерфейсу он обладает мощными конкурентными преимуществами.

Аэрокосмика. Хотя соблазнительно сметать мощь цифровых платформ, также верно, что большинство бизнесов продолжают работать в реальном мире, а не в эфире. Рассмотрим аэрокосмическую отрасль: за последние 50 лет она выросла на 5% в год, что намного опережает мировой ВВП, но 80% населения мира все еще не ступали на самолет. Добавьте к этому тот факт, что аэрокосмические компании склонны быть дуополиями или олигополиями, и у вас есть рецепт для поиска мощных экономических компаньонов.

НЕ ОЧЕНЬ

Авто – циклический, капиталоемкий бизнес, который делает товары, представляет собой проблемную отрасль. Если автомобили без водителя становятся реальностью, то не далеко и обмен автомобилями. Как только это произойдет, практически наверняка нам понадобится меньше автомобилей. Падение производства на основе фиксированной стоимости – смотрите ниже.

Страхование  – еще один циклический, коммерциализированный бизнес без барьеров для входа, кроме капитала. Рентабельность собственного капитала в сфере страхования снижалась в течение 30 лет. Уоррен Баффет, чей конгломерат Berkshire Hathaway инвестируется в страхование, признал, что самоуправляемые автомобили могут значительно снизить страховые взносы по автострахованию.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *